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[每日干]宝洁下坠:做品牌的干不过做产品的

金错刀2019-01-15 13:36:04

文/金错刀(微信公众号ijincuodao。覆盖300万科技商业人群的每日一干货)


又一个标杆公司进入下坠通道。宝洁发布2014财年业绩,仅增长1%,净利润下滑了20%。


我们有几家微创新学员也是宝洁旗下收购企业,宝洁过去的成功就依赖于一种“品牌管家模式”,通过品牌的输出建立核心竞争力。


但是,随着互联网的冲击,宝洁这种“品牌管家模式”也遭遇巨大的危机,我称之为:做品牌的干不过做产品的。这也是宝洁之伤:


1、那些擅长做品牌,将被擅长做产品的超越。

比如,中国风口的产品——面膜。宝洁花肌悦的主打产品是面膜,但单片15元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限—市场份额最高的“美即”每片售价10元,口碑不错的“我的美丽日记”5至7元就能买到。包装也是败笔。“两个系列分别用了绿色和紫红色,看起来不够年轻,像是给年纪大的人用的”。


2、最可怕的是宝洁在远离消费者。宝洁早期曾以“去屑”等创新产品,成为洞察用户需求的核心案例。但现在,宝洁正在逐步远离消费者。

比如卫生巾市场,宝洁的护舒宝最早打出“护翼”的痛点,解决了以往直条型卫生巾容易产生移位侧漏的问题。当苏菲以“超长夜用”的概念开拓市场后,护舒宝的份额受到侵蚀。再比如,当年宝洁在网面很厉害,但目前市场的趋势是棉质的。


3、宝洁过渡重视营销,但你会发现,它不擅长搞定年轻人。


关于宝洁的产品之伤,会是我持续关注的话题,你如何看?有奖征集好故事、好答案。(直接回复即可,被选中的送小米手环一个)


===品牌管家的分割线:

来源:第一财经周刊

文:张鑫 吴洋洋 郭苏妍


长期领跑,宝洁的步子越来越沉了。

美国时间8月1日早上,宝洁发布2014财年业绩—与预期相符,全年净销售额与去年几乎持平,仅增长1%。


对于第二次来拯救宝洁的CEO雷富礼(A.G.Lafley)来说,这意味着新任期的第一年平稳度过。上一任CEO麦睿博掌权期间,宝洁净利润下滑了20%,而对手之一的联合利华,净利润保持正向增长,且同期销售额的增速也高于宝洁。


对这家全球最大的日用消费品公司而言,1%的增长率暗示着第一名特有的困境:庞大臃肿的公司体系抑制创新,使高增长难以为继。


雷富礼重新执掌宝洁后,公司仍没有赶上对手增长的步伐。最新发布的业绩显示,2014年第一、二季度,宝洁的有机增长率均落后于高露洁和联合利华。


宝洁不想在第一名的陷阱中画地为牢。就在发布最新财报的电话会议上,雷富礼宣布了令人震惊的消息:宝洁公司将专注于包括汰渍洗衣液和帮宝适纸尿裤/片在内的70到80个消费品牌,剥离或退出90到100个规模较小的品牌。


“我们将会创造一个更高速增长,更有盈利能力的公司,它将更加简化以便经营。‘小’将是更好的。”雷富礼在财报电话会议上说。


表面上,站在十字路口的宝洁做出了选择。但一家大公司能否做到“以小为美”,并不在于措施本身。计划保留的品牌合计的销售占比为90%,利润占比约为95%。此举究竟是为了满足华尔街的投资者,还是提升宝洁的竞争力,关键在于精简之后的资源如何分配。


至少,这个中国日化市场的启蒙者,在日渐成熟的中国市场上遇到的瓶颈,恐怕不是削减品牌就能解决的。5月底,包括欧志文在内的全国数百家分销商赶赴广州,参加宝洁在香格里拉大酒店举行的高层峰会。今年请来的表演明星是卡玫尔的新晋代言人吴莫愁,此外,品牌展示、鸡尾酒会、颁奖、分区域讨论等流程和往年相差无几。让欧志文感到不同的是宝洁大中华区总裁施文圣的发言。“施文圣提到过去1年分销商利润状况不佳的问题,这占据了他讲话内容的很大一部分。”欧志文对《第一财经周刊》说。


这不是一个好的信号。宝洁在华销售额保持增长—在今年年初回应裁员传闻时,宝洁称“过去3年增长了50%,年销售额接近70亿美元”。但“增速放慢了。”欧志文说。


雷富礼也意识到了这一点,他说“宝洁处在一个增长缓慢,又高度竞争的环境当中。”面对增长压力,他认为要靠“强有力的创新和提高生产力”来应对。他也确实为此行动起来。6月18日,首席财务官Jon Moeller在由德意志银行主办的全球消费者会议上透露“会在未来6个月向市场投放新的品类”。中国市场的境遇是宝洁第一名困境的一个缩影。欧志文做了20多年宝洁分销商。现在的情形并没那么糟。他所负责的生意在去年的增速超过了20%。但也是在去年,他撤掉了一个一线百货的OLAY专柜,“反正已经半死不活了。”


“很多分销商都在问怎么在百货公司渠道做玉兰油”,因为“超市也卖,百货公司专柜也卖,而且超市还一定比专柜卖得便宜”,这样的定位让欧志文很是不解。随着一线品牌竞争加剧,他决定将重点转移至区域性的二线百货或郊县百货公司上。玉兰油是日化市场上名副其实的明星产品。25年前,玉兰油是宝洁第二个带进中国市场的品牌。那时主流的本土品牌大宝基础护肤霜售价3元多,而玉兰油要卖到30至50元。没有开架,宝洁团队就把玉兰油搬进百货公司,让消费者得以近距离接触。


在中国市场,玉兰油保持了多年护肤品类市场份额第一的位置,直到去年第一次被欧莱雅反超。欧睿咨询的数据显示,2012年,双方打了个平手,到2013年欧莱雅已领先玉兰油将近1个百分点。


“品牌本身老化了,”一位接近宝洁的业内人士对《第一财经周刊》说。“很多人觉得它是给妈妈们用的牌子。”


“如何变年轻”是玉兰油当下的重点。为此,在2012年,它推出了新的“花肌悦”系列,瞄准以在校生为主的年轻女性消费者群体。


针对这个客群,玉兰油采取了与以往不同的营销策略—你会在《女友》这样的杂志或湖南卫视上看到它以冰激凌色为主色调的广告,出镜的是一个留着齐刘海的女孩,而不是玉兰油其他系列的御用代言人,比如林志玲;配合它的市场活动则围绕校园展开,比如“晨花女孩俱乐部”、“校园精英挑战赛”等。


在以恰当方式投入了足够多的推广资源之后,花肌悦却没收获预期的目标销量。“还不到目标的一半,”上述业内人士表示。


问题依旧出在产品上。


花肌悦的主打产品是面膜,但单片15元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限—市场份额最高的“美即”每片售价10元,口碑不错的“我的美丽日记”5至7元就能买到。


包装也是败笔。“两个系列分别用了绿色和紫红色,看起来不够年轻,像是给年纪大的人用的”。一位内部人士告诉《第一财经周刊》:为保证旗下各品牌在全球范围内形象一致,宝洁所有产品的内外包装都要交由美国总部进行设计。如果觉得设计出来的不够理想,决定要换,可能要长达两年的时间。


即便进入中国市场已经26年,宝洁依旧无法解决跨国公司决策链条过长的难题。


另一方面,多位采访对象都对《第一财经周刊》表达了类似的观点:“宝洁是一家非常注重财务回报的公司,如果收益不好它会砍掉这个品牌或者不做。”

其实,宣布缩减品牌策略1年多来,雷富礼曾推出了多项有利于财报表现的精简业务措施。


比如剥离非主营业务。今年4月,宝洁把宠物食品业务卖给玛氏,获得2.9亿美元的现金流;5月又宣布出售医护网络业务。这些都被分析师视做积极的信号—“更多的资金可用于工厂的升级改造以及新产品的研发。”


在获取正向现金流收益的同时,雷富礼还重塑了组织架构,以减少全球业务部门中重叠的岗位,包括合并东欧和西欧的部门、把印度放进“非洲和中东区”;从7月开始,你甚至找不到营销总监这个职位了,所有营销的职能都被整合进新的“品牌管理部”—宝洁认为这样能将品牌资源统一起来,简化决策链条。这也体现了雷富礼“提高生产力”的意图。而在营销领域,宝洁一直以来都是快消行业的典范。


作为一家华尔街上市公司,对利润有要求是对股东的责任。宝洁已经连续58年上调股息,这表明它们不希望让投资者失望。但另一方面,若销售额持续低速增长—甚至下降时仍然上调股息,意味着投入研发等再生产的资金将更短缺。


这使宝洁相比对手更显保守。联合利华虽然也采取了裁员、缩减产品数等措施,以应对增长乏力的市场环境。但同时,它仍在对看好的领域进行投资。今年3月,联合利华收购了净水器生产商沁园集团55%的股份,并希望净水器业务未来能成为销售贡献占比10%以上的品类。


欧莱雅将旗下卡尼尔系列美容美发产品撤出中国市场,但同时收购面膜制造商美即控股,这体现其出专注于高成长性领域的思路—2001年至2013年,中国面膜销售额的年平均增幅达31%,是日化行业中增长最快的细分市场。


不知从何时起,对宝洁而言,规避风险比抓住市场机会更为紧迫。


彩妆品牌Cover Girls曾被引进中国市场,“因为那段时间玉兰油和欧莱雅打得很凶,为了集中资源去保玉兰油,Cover Girls就被舍弃了。”一位接近宝洁的人士说。


宝洁拱手相让的是近年来高速增长的彩妆市场。中国化工信息中心(CNCIC)的数据显示,美宝莲和巴黎欧莱雅两个品牌已占据了中国彩妆类市场近40%的份额。


宝洁还曾在中国市场推出自有品牌:“润妍”洗发水、“激爽”沐浴露,但均因财务回报不及预期,而在推出后不到两年即被“止损”离场。


“自有品牌要求大笔的投入,所以宝洁更倾向于在原有品牌的基础上锦上添花,比如去填补原有产品的空白线,而不是从0到1地去做。”上述内部人士说。


这个办法曾经奏效过。玉兰油原本是一个售价6至10美元的平价品牌,但依靠产品线创新,派生出了定价在10到25美元之间的玉兰油多效修复(Total effects)、玉兰油新生(Regenerist),以及50美元的Pro-X等系列,从而使玉兰油跻身“10亿美元俱乐部”品牌的行列。雷富礼形容这是“用极为细分的消费者认知打造的伟大品牌”。


但问题是,当产品线已经过长,“一个品牌承载了太多概念”的时候,仍进一步延伸,会使品牌超出消费者的认知,进而导致销售不利。


2010年,宝洁经过市场调查发现,占比不过12%的超高端市场增速达142%,大幅领先于高端市场的109%和中端市场的107%,遂决定投放更多高端系列产品,譬如售价30多元的佳洁士3D牙膏。但据东莞分销商员工透露,这些高端牙膏卖得并不好,甚至在有些卖场下架,因为“消费者不认你”。


玉兰油也面临类似情况。美国本土市场用不同系列来区分产品线,而在中国市场,OLAY还多了一层子品牌的概念来强化这种区隔:包括玉兰油、OlayMen、Olay、Pro-X等—中文和英文两种标识其实代表了两个不同的子品牌,前者定位年轻消费群体,后者则相对高端。一个佐证是,BB霜被放在了“玉兰油”旗下,而作为升级品的CC霜则放在了“Olay”的下面。


欧志文也不赞同这种做法,“高端也做,最低端也做,什么都不突出。新的产品线冲起来后蚕食掉了自己的份额。”


今年第二季度,宝洁全球美容化妆品业务的销售额下降了3%。而欧莱雅增长了4.5%。


这个日化巨头在保持第一名的过程中,逐渐形成一种“守势”。为避免在新品牌上投入过多,而选择在原有品牌上延长产品线,结果反而模糊了品牌认知。这看起来像是形成了一个恶性循环。

相较之下,欧莱雅是另一种思路。在2009至2011年间向中国市场密集地投放了一些品牌,形成品牌金字塔,消费者随着消费水平的提高,可在这个金字塔内进行消费升级。


过长的产品线,无形中降低了宝洁对市场反应的灵敏度。宝洁和消费者渐渐疏远了。


宝洁旗下的牙膏品牌佳洁士产品涵盖健康、美白、天然多效三个系列,所有对牙膏的要求都在其中体现了,但相比最初进入中国市场时用的“防蛀”的概念,整个品牌的特色反倒没有那么清晰。在欧志文看来,如今佳洁士欠缺的就是“消费者一下就听得懂”的卖点。


更进一步,无论“健康”还是“美白”都不算是佳洁士独创的卖点,而是跟随其他品牌的卖点做出的follower决策。


“一般由市场部门push研发部门,给一个期限比如1年,让他们试验看看有没有可能研发出一个新的概念。如果没有突破性进展,则会follow市面上已经有的成熟的概念。”一位宝洁内部人士说。

在开拓中国市场的初期,宝洁确是很多领域的leader。


在洗发水市场,海飞丝第一个提出了“去屑”的概念,而另一个品牌潘婷则强调“滋润”。在女士护理市场带“护翼”的护舒宝,解决了以往直条型卫生巾容易产生移位侧漏的问题。而且,它的瞬洁丝薄系列,还第一个改变了以往卫生巾内层夹棉花的材质。


问题是,零售业市场和消费者都不是一成不变的。当苏菲以“超长夜用”的概念开拓市场后,护舒宝的份额受到侵蚀。另外,“当年宝洁在网面很厉害,但目前市场的趋势是棉质的。”一位尤妮佳的区域销售代表告诉《第一财经周刊》。棉质和网面的市场比例已从原来的5:5发展到现在的7:3。


AC尼尔森的数据显示:苏菲的份额最初落后于宝洁,但2013年1月起,苏菲开始超过宝洁。2012年7月到2014年2月的这段时间,苏菲增长了3.2%,而护舒宝下滑了2.3%。


护舒宝也试图去适应这种市场的变化。比如,它用“超净棉”的概念对原有的“pinkcess”系列进行了升级—不仅突出了“棉质”,而且比后者更容易让消费者听懂。


不过,“现在的宝洁更应该去创造需求,而不仅仅停留在满足需求上。”接近宝洁的内部人士说。


一些改变也确实在发生。


3月上市的碧浪洗衣凝珠就让欧志文很是欣喜,“1号店的反响不得了,”欧志文说。“因为这是过去国内没听说过的产品。”宝洁官方的数据称在电商上试水销售的头5天,就卖出了38万颗。

宝洁希望用“洗衣球”这个新的概念去撬动市场,就像2004年,蓝月亮在国内开创洗衣液市场一样。


另外一个迹象表明,宝洁正在把更多的进口商品带进中国市场。


洗衣凝珠就产自日本。中日两个市场同步上市,不但售价相近,连消费者试用完的一些反馈意见都很相似—比如有些人觉得洗完的衣服太香了。比起美国本土市场,中、日两国消费者的共同点更多,在消费者调研、品牌推广方面也都可以共享经验。


此外,日本进口的卸妆油,与日本同款的护舒宝“纯肌”(Pure Hada)系列,还未引进中国市场的家庭清洁品牌“Mr.Clean”等都在宝洁天猫旗舰店上有售。

这是欧志文乐意看到的。在他所负责的一线城市,精品超市的数量不断增加,但他经常要想“我能卖给它们什么?”


尽管宝洁也有高端产品线,“比如沙宣,但问题是它没有差异性,哪一个超市都能买到,宝洁没有我能作为强项去推的东西。”他认为要抓住消费者觉得进口品牌更高端的心理,“资生堂的洗发水也不成天打广告,但你看看潜在消费者有多少。”


对宝洁而言,这也是降低风险的办法。


找原材料、组织供应商、投产一条生产线,“宝洁做一个新品大概需要一年半至两年的时间,国内厂商至少要快一倍。”而以进口方式引进新品,可以在不需要那么大资金投入的情况下快速测试出市场反应。


在营销方式上的巨变显示出宝洁的努力。这个日化业诸多消费奇迹的制造者,同时也曾是电视时代“营销”的发明者。2013年年底,宝洁定下一个目标:2015年之前,75%的数字媒体广告要以人群来购买——此前大部分是内容购买。而在2014年年初,这个比例仅仅是10%至15%。“电视是过度投资的,现在大量广告主的很多预算在朝着数字化媒体转移,这是第一个明确的趋势。”AdMaster联合创始人兼CFO蔡易承(Ethan Tsai)对《第一财经周刊》说。


这种变革并没有错,但也体现出宝洁过度重视营销的传统思路。在瞬息万变的零售业,如何敏锐地以新产品抓住年轻消费者,才是关键所在。


在过去近180年的历史中,宝洁曾多次创造性地向市场推出新的品类—第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”、第一个人们能负担得起的一次性纸尿片“帮宝适”等等。但近年来它做得更多的是“在原有产品上加以改进,而非创造。”2013年,《彭博商业周刊》曾发出质疑。


前任CEO麦睿博也承认向市场推出新品类的速度变慢。为此,他提出“40-20-10”计划,明确将把核心资源集中于20个创新项目。


正因如此,首席财务官Jon Moeller提及的新品类才会饱受关注。长期跟踪追踪宝洁的Alexander Coolidge在Cincinnati.com上撰文分析说这可能是一款新的剃须刀,分析人士认为宝洁正在调整策略—把关注点重新转移到高端产品而非中端产品上来,通过创造新的高端产品来赚取产品溢价。


这将决定雷富礼能否延续上一个任期的辉煌。上一次,他提出联合外部力量开展创新,在9年时间里将宝洁的销售额提升了一倍。但现在,宝洁和消费者渐行渐远,翻盘不那么容易。(应受访者要求,文中欧志文为化名)


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