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WCM项目在欧莱雅(L' Oreal)公司的推行

卓越运营的探索2019-01-16 05:11:31

欧莱雅(L’Oreal)集团是快速消费品美妆品行业中的领导者,创办于1907年,经营范围遍及130多个国家和地区,在全球拥有32个品牌,283家分公司、43家工厂、153多个代理中心,以及7.5万多名的员工。2014年欧莱雅公司的销售额为22.5亿欧元,是总部位于法国的财富全球500强企业之一。

Eric Wolff,将WCM项目在欧莱雅公司的实施情况做了以下的介绍。

欧莱雅公司是一个现代化的企业:产品质量、创新和市场都非常卓越,为什么你们决定开始实施WCM项目?你们是从哪里开始的?

  • 这要从十年以前说起,当时我们的战略是全世界范围内增加1亿位新的消费者,这意味着产能要翻番,但是复制已有的生产模式显然不能达成目标。这就需要我们开展一种新的、差异化的生产模式。

  • 我们开始分析已有的工具、方法、流程和我们运用的方式,我们也去汽车、食品和机械行业的工厂去学习,我们看到了他们推行持续改善的一些具体方法,像TPM,6 Sigma, Lean等,那些就如我们已经开展的一样,但是需要以更快的速度来扩展和专业化。我们试着全面的来审视我们的工业环境去寻找最佳实践。

  • 我们然后决定开始4个试点工厂,3个在欧洲,1个在美国,分别由外部不同的咨询公司来支持。这4个工厂通过学习新的方法和建立最佳实践很快取得了积极的结果,我们也找到了公司成功的因素:通过采用适合公司文化和生产模式的方法和最佳实践,来创建我们自己卓越运营的方式。同时,我们建立了内部的卓越运营推进委员会,由欧莱雅集团部分业绩卓越的工厂厂长组成:他们负责详细的阐述他们在工厂取得卓越绩效的最佳实践,然后我们将那些最佳实践向全球的43个工厂进行扩展。

  • 我们在一个动态的、市场需求导向的快消品行业每年有大约25%以上的产品更新换代,我们需要找到正确的方法来应对产品的更新换代,虽然我们在改善绩效方面已经做出了很多的努力,但是我们仍然没有达到维持绩效的目标

  • 随着最佳实践在4个试点工厂的推行,我们摸索出了自下而上的管理架构模式来平衡技术最佳实践、设备的专业知识、维修知识、快速换模SMED:经理们会在现场,用更加有组织性的方式,聆听工程师和技术员们对生产和包装线的问题进行识别、分析和采取措施。这逐渐成为一种新的行为方式,一种新的变革文化不断生根发芽。

人们对这种文化变革的反应是什么?

  • 从集团全球来看,人们的反应是积极的:我们很快的看到WCM项目实施后的结果,这提高了公司内大部分人的兴趣。

  • 我们也开始在集团内部分享WCM项目的结果,让每个人都理解和知道项目的收益和已经做出的改善,让人们知道我们正在做的项目和做项目的原因非常重要。

如果在欧莱雅重新开展WCM项目,你在哪些方面会有所不同?

  • 首先是发挥人们的主动性:清楚地定义项目的意义,传播和揭示WCM项目对每一位员工的意义,因为对于厂长、现场经理和在线机修等员工来说,项目的意义是不同的。

  • 我们也会更加关注项目的重要的KPI,考虑将组织的重要的KPI绩效指标和改善项目连接起来

对于那些刚开始实施WCM的公司,你对他们有哪些建议呢?

  • 项目的因地制宜是非常重要的:WCM项目的系统和方法应该先跟公司的文化和组织结构相结合,然后再有选择的采用。

  • 多考虑做每一件事情的目的:KPI绩效指标的改善并不仅仅是为了KPI本身,我们通常会有挑战KPI的原因,这也需要每一个员工知道。

  • 要有耐心:短短3个月的WCM项目不可能带来永久的结果,要维持成果通常需要几年的时间

  • Benchmark标杆比较

  • 寻求公司外部专家的支持通常很有趣,

  • 分享和比较不同的想法并且来确认项目的优先级,思考如何启动和开始

  • 深入的研究项目相关的知识,背后隐藏的原因,方法论,工具

  • 指定发起人:识别内部组织结构中能够一直实施和维持项目的人

  • 准备改变:要知道组织的改变是项目的一部分,可能是组织中的部分人,或者人的部分思想

  • 积极的倾听人们的想法:尽可能向团队小组提供更多的同理心支持,要知道WCM项目是团队活动的旅程。


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